Ayşe Berkol: Sevgili Ahmet, bugün için seçtiğim konu, Değişim Yönetimi. Ne dersin önce bir tanımda anlaşalım mı?
Ahmet Eryılmaz: Değişim... Birçok kişi için nahoş, tehlikeli, hayatında büyük acılara yol açmış "bilinmeyen" kavram. Önce ne olduğunu kendi terimlerimizle sabitleyelim. Değişim aslında her zaman vardı; sadece son on yıllarda çok hızlandı ve biz de ona açıkça isim taktık. Yeni bir şeymiş gibi. Mesela kurumlarda hızlı büyümelerin veya küçülmelerin yaşandığı dönemler, iki şirketin birleşmesi, sahipliğinin el değiştirmesi, hatta liderinin değişmesi bile şu meşum değişimden başka bir şey değil aslında. 90'lı yıllarda bankalarda bir dönem şöyle bir inanış vardı: "100 şubeye ulaşmadan rantabl olunamaz". Bu yüzden çılgınca bir şube açma yarışının yaşandığı dönemlerden geçtik. Sonra 90'ların sonlarında toplu işten çıkarmalar yaşandı. 2001 krizinden sonra satılan banka değil "satılan şubeler" gördük. İlaç sanayiinde çok önemli birleşmeler yaşandı. Bütün bunlar sancılı değişimlerdi. Yine olacak!
AB: Tabii, hayatta değişmeyen hiçbir şey yok. Biliyor musun değişimi sadece kim istermiş. Altı kirlenen bebekler. Sonuç ne olursa olsun önemli değil, önemli olan değişim sürecinin iyi yönetilmesi. Bu değişimin illa kriz ya da küçülme gerektirmesi şart değil. Örneğin Müşteri Hizmetleri anlayışı. Eskiye oranla ne kadar değişti. Eskiden, “yenilik” diye, müşterinin ayağına hizmet götürmek kastediliyordu. Şimdi müşteriye sormak, müşterinin bilgisini alıp, onun istediği ürünleri üretmek anlaşılmaya başladı. Firmalar hızla kendilerini yeni uygulamaya adapte ederken, doğal olarak bazı işler ve pozisyonlar demode oluyor. İşte bu noktada kriz ve tehdit başlıyor.
| AE: Neden bu kadar üzüntü ve tepki yaratıyor, ona da bakalım: ta Maslow'dan gelen bir bilgimiz var, insanın doğal ihtiyaçlarından birisi "güven"dir. Yani kendi geleceğine güven. Başına neler geleceğini bilmeye ve önlem almaya duyduğu güven... Değişim işte başta bunu dinamitliyor. Bunu aşabilmenin bir tek yolu olabilir: belirsizliği, oyunun kuralları içinde bir ölçüde belirliliğe dönüştürmek. Bu da ya "yönetimin manipülasyonları!" ile olur ya da "başıboş bir şekilde". Sosyal psikolojinin şöyle bir "sosyal etki" kuramı vardır: fiziksel gerçeğin bilinmediği yerlerde insanlar düşünceleri |  |
AB: Yani sen diyorsun ki, değişim kötü değil ama yarattığı imaj kötü. Algılanış biçimi kötü. Bu da bir iletişim uzmanı yardımıyla kolaylaştırılabilir, olumlu algılatılabilir. Sonuçta değişim, anlaşıldığı ve benimsendiği ölçüde değişimdir. Yani kötü habere “makyaj” yapılabilir, ya da sosyal etkileşim olumsuzdan olumluya dönüşebilir..
AE: Gayet tabii. Bak bu bizi nereye getirdi. Gel haftaya kriz yönetimini konuşalım.
Kriz yöneticisi
AE: Geçen hafta değişimi kurcaladık. Ya değişim için zaman çok kısa ise? Aniden bastırıp, hele bir de hazırlıksız yakalarsa? Ya düşünecek ve değişecek bile zaman yoksa? Buyurun kriz yönetimine! Krizlerde artık insanları bile yönetecek zaman yoktur. Ya ortam, ya ilişkiler yönetilir? Bu ne mi demek? O zaman örneklerin üzerinden gidelim. Bir genel müdür 1994 Nisan'ında bir süre için bütün ipleri eline almıştı. Ne tartışma, ne danışma. Çünkü (ona göre) çok hızlı olmak gerekiyordu ve hata payı da yönteminin kendine ve herkese diyetiydi. Başka bir üst yönetici her şeyi dondurmuştu. Kımıldamadan, harcamadan, minimum yaşanmasını istiyordu. Çay-kahve servisi bile sınırlanmıştı. Ama hakkını yememek lazım; her yaptığının gerekçesini ve sonuçlarını açıklıyordu. Bir başkası yetkisini sınırsız biçimde yardımcılarına dağıtmıştı. Onlara "bölgenize ve personelinize göre ne gerekirse yapın" demişti. Gördüğünüz gibi, hepsi "olağanüstü".
AB: Sen diyorsun ki, krizde Liderlik önemli. O nasıl algılanmasını istiyorsa o şekilde davranmalı. Burada dikkat edilmesi gereken hassa konu: belirsizliğe yer vermemek. Kriz, konusu ne olursa olsun, algılandığı anda, lider tarafından ele alınıp, önlemler hakkında gerekli açıklamalar vaktinde yapılırsa iyi yönetilebilir. Çalışanların başına kötü şeyler gelecekse bunu önceden bilmeliler ya da en azından gerekli tüm önlemlerin alınmakta olduğunu görmeliler.
AE: İyi mi, kötü mü? Tartışılır. Kesin olan şu, krizin yöneticisi de, kendisi gibi istisnai olmak zorundadır. Başarısını sonuç gösterir...
